自立型社員による相互支援型組織とは、これまでの考察を踏まえると、以下の三つのポイントにまとめることができる。これらは最強企業の条件である。
第一条件 理念共感型企業
第一に、企業は共感集団であること。企業のビジョンに共感し、ポリシーに基づいて行動する集団であること。
第二条件 自己責任型企業
第二に、個人は自立型行動をとること。個々人が物事を前向きに受け止め、自己責任で自発的に改善・向上する姿勢を持つこと。
第三条件 相互支援型企業
第三に、お互いに支援し合うこと。他人や他部署を支援することができる組織であること。
以下、これらについて詳しく述べてみたい。
第一条件 理念共感型企業
企業は社会に貢献するビジョンの達成のために絶対不変のポリシーに基づいてて活動する存在である。
そのビジョンに向けて、社長以下すべての社員が共に全力で努力する。実は、そのこと自体が社員にとっての「幸せ」なのである。目標に向けて全力で努力している状態を自己実現という。すなわち、社員にとっての最高の幸せがビジョンへの長い道のりを共に歩むことにある。
そのためには、社員は企業のビジョンの共感者でなければならないし、また上司ほどビジョンの達成を本気で考え、その達成のために努力していなければならない。上司にビジョンがない限り、ビジョンは浸透しない。
安楽の欲求を満たすために企業に入社してくる社員がいるとすれば、彼らは本気で能カを発揮しようとはしないだろう。また、企業も安楽ばかりを求める社員のために生産性は低下して崩壊することになる。
入社動機として、どこの企業に将来性があって安定しているかと考えることはまったく無意味である。どこの企業のビジョンに共感したのかが大切なのである。
売上や利益は企業がどれだけビジョンに近づき、社会に価値・感動を提供できたかの結果にすぎない。利益が出ないのは、社会に価値・感動を提供できていないからである。
さらに売上や利益を目的にすると企業は、反社会的な行動をとるようになる。ビジョンとポリシーはそれらに優先するものでなければならない。企業の存続も目的ではなく結果なのである。
第二条件 自己責任型企業
どれほどビジョンとポリシーが明確になっていようとも、企業の内外では次々と問題が起こる。どれほど準備をしていたとしてもクレームが起こったり、売れていた商品が突然売れなくなったりする。けれども、それらをどのように乗り越えていくかが本当の問題なのである。それらをチャンスとしてとらえ、自らを改善・向上することによって乗り越えていくのが自立型行動である。
いかなる問題も考え方次第でチャンスにもなれば、ピンチにもなる。そこにはチャンスとしてとらえたか、ピンチとしてとらえたかという意識の違いがあるにすぎない。問題が起きたことが問題なのではなく、問題をどうとらえたのかが問題なのだ。しかし私たちは、問題が起きたときに意図的にチャンスとしてとらえるように努力しなければ、ピンチとしてとらえてしまう傾向がある。ピンチをチャンスとしてとらえることができれば喜んでその問題に取り組むことができるのだ。
そうなればその原因は自分自身にあったと考えることもできる。会社や上司、部下、顧客などに原因があるのではなく、自分自身ができることなのに、物事に対処してこなかったことに本当の原因があると考えることができる。そして自分がどうすればよかったのか、これからどうすべきなのかもわかってくる。次々とアイデアが湧き出てきて、考えるだけで楽しくなる。そうなると自然と自分から行動したくなる。そして行動するほどあらゆる問題は解決に向かい、いままで以上に社会に大きな価値・感動を提供することができるようになる。さらにその結果として企業は大きな利益を得ることができる。また個人にとっても自立型行動はその人の努力を必要とする結果として大きな充実感と報酬を得ることができる。
自立型行動は社会にとっても、企業にとっても、個人にとっても良いことばかりなのだ。
いかなる問題が起きようとも、すべての社員が自己責任で考え、一人ひとりが自分を変革して解決を図る企業が最も強い企業である。誰もやりたがらないことをやる社員が多いほど企業は強く、誰でもできることしかやらない社員が多いほど企業は弱くなる。
第三条件 相互支援型企業
組織とは、そこに集まった人々が相互に刺激しあい協力しあって相乗効果を発揮するためのものである。
相互支援型の組織では企業の中の情報、ノウハウなど経営資源が共有化される。個人で見ると、その個人にとって必要な情報・ノウハウ・ネットワークなどが周りじゅうの人々から提供され、一人の力だけではどうにもならないような目標であっても達成することができるようになる。
個人と個人、部署と部署、上司と部下、本社と関連会社、これらはすべて相互に支援する対象でしかない。支援とは相手に何かを求めるのではなく自分が相手のために何ができるかを考えることである。
個人と個人の関係で言えば、お互いが他人を支援する。そうなると結果として周りじゅうの人々の支援の中で、自分一人では到底できなかったようなことが実現可能になる。また、組織の中で孤独を感じるというようなこともなくなり、精神的な安定を得ることもできる。
部下は上司を支援し、上司は部下を支援する。それによって相互の信頼関係ができると同時に不満やストレスもなくなり、職場は活気あるものになる。職場に活気がないのは相互に支援していないからである。
さらに他部署の支援は組織活性化の要である。他部署のために何ができるかを考え、どれほどささいなことでもできることを支援する。それによって問題を抱えた部署であっても、社内の資源を最大限活用して問題を乗り越えていくことができるようになる。問題の解決を一個人や一職場、一部署の範囲で解決しようとするほど問題の解決は難しくなるのである。
最も大切なことは他人や他部署を支援しようという気持ちを持つことである。そして最大の支援は「励ます」ことだ。
相互支援型組織の中では、出世は目的ではなく結果である。相互支援型組織の中では個人の目的は他人の出世のために、自己との闘いをすることである。
自立型社員による相互支援型組織とは、企業のビジョンを達成するために、一人ひとりがポリシーに基づいて自発的に努力し、お互いに助け合う組織である。それはシステムの組織ではなく、いわば「意識の組織」である。この意識の組織ができていてこそシステムとしての組織を最大限に機能させることができるのだ。 |
