株式会社アントレプレナーセンター｜相互支援組織の作り方｜第12回相互支援型企業（助け合う組織）－他部署のために何ができるか

第12回
相互支援型企業（助け合う組織）－他部署のために何ができるか－

みんなが成功する起業家セミナー－他人を成功させると自分が成功する
自分のやつたことが自分に返つてくる－他人は鏡
倒産する会社と倒産しない会社－見捨てられる企業と助けられる企業
相互に支援する組織－組織活性化のポイント
役割分担から役割認識へ－仕事とはビジョンに近づくこと

■みんなが成功する起業家セミナー－他人を成功させると自分が成功する

　現在、東京地区では、東京商工会議所が起業家セミナーを開催している。毎年先着順で約三○○人の起業家志望者に参加していただき、とても活気のある雰囲気に包まれる。そこでは、講師を務めている私のほうがいつも元気をもらっているような気になる。
　コースは初級コースと上級コースの二つに分かれている。初級コースは講義中心で行われ、その終了後に上級コースへの参加希望者は事業計画書を提出する。そしてその中から選抜された三○人が上級コースヘ進むという形式である。
　上級コースでは選抜されたこともあって参加者の事業計画はかなりレベルの高い内容となっている。そこですべての参加者の事業を成功させるために、参加される場合には一つの条件を付けている。その条件とは、
「自分の事業が成功することを考えてはならない」
というものである。つまり、「他の参加者の事業を成功させる」ために参加していただくのだ。なぜならば、この条件こそが参加者すベての事業の成功確率を高めるからである。
　この形式はことのほか評判が良く、六回行われる上級コースも毎回ほとんど欠席者はでない。その理由は、参加しないと自分のために集まってくださる他の参加者に対して失礼になるからだ。つまり、欠席することによって一番損をするのは自分自身なのである。
　「○○さん、先日○○さんの事業の話をしたところ、ぜひ提携したいと言っている社長がいるので紹介したいのですが、いつがいいですか？」
　「○○さん、インターネットで調べたところ、結構○○さんの事業に関係のある情報が見つかりましたので、コピーをとって持ってきました」
　「○○さん、人手が欲しいと言っていましたけど、実は私の知人の息子さんが転職を希望しているんで会ってみませんか」
　「○○さん、あるアイデアを思いついたんですけど、きっと○○さんの事業を成功させるきっかけになると思うんですが聞いてくださいませんか」
　参加者は他の参加者のために何ができるかを考えて、できることをやる。事業に必要な情報提供や、アイデアの提案、人脈紹介などでお互いに協力し合うのである。そうすることによって結果として自分一人の経営資源をはるかに越えた三○人の経営資源を集めることができるようになる。毎回開催時間の三○分以上も前から参加者が集まり、お互いに情報交換をしている。開催される前に本当の起業家講座が開催されているといった状況だ。
　他人の経営資源を自分に集めることによって成功確率を飛躍的に高めることが可能になる。そしてそのためにはまず自分が他人の事業を成功させるために何ができるのかを考え、提供することである。情報交換とは、まずは自分から相手に情報を提供することによって始まるものだ。
　私は経済団体や異業種交流会などで是非ともこの形式を取り入れてすべての参加者が成功する場にしていただきたいと思っている。講師がいなくともみんなが参加したくなる相互支援のセミナーが、理想的なセミナーのあり方であると思う。

■自分のやつたことが自分に返つてくる－他人は鏡

　「福島さん、うちの会社は新しいことを提案しても実現できるような風土がない会社なんですよ。まず上司がなかなかわかってくれないし、何とかわかってくれたとしても今度は実行するときに誰も助けてくれないんですから」
　「それは困りましたね」
　「まあ、困っているというよりも、もうあきらめましたね」
　「ところで先日、まったく反対のことを上司が言っていましたよ。あなたが手伝ってくれないって」

　いろいろなところで次のような疑問をよく耳にする。
(1) なぜ、部下は言うことを聞かないのか？
(2) なぜ、自分がやろうとすることを周りが助けてくれないのか？
(3) なぜ、うちの会社の職場は暗いのか？
(4) なぜ、こんなにも自分だけ評価が低いのか？
　人間社会には一つの法則がある。それは「自分がやったことが自分に返ってくる」という法則である。他人が自分に対して何をしてくれるのかは、自分が他人に何をしてきたかの裏返しということだ。「他人は鏡」なのである。
　さてこの法則に基づいて先の疑問を解明してみると、それらの答えは以下のようになる。
(1) 部下が言うことを聞かないのは、自分が部下の言うことを聞いていないから。
(2) 周りが助けてくれないのは、周りがやろうとすることを自分が助けてこなかったから。
(3) 職場が暗いのは自分が暗いから。
(4) 自分の評価が低いのは、自分が価値を提供できていないから、または他人の評価を高める支援をしてこなかったから

　また、ビジネス社会は経済システムがどのように変化したとしても、相互に関わり合いを持つ人の集団であることに変わりはない。それは企業と個人の関係でも、社会と企業の関係でもまったく変わらない。この法則は人間社会である以上あらゆる場面に当てはめることができるのである。
　顧客のために尽くすから、顧客から感謝されるのであり、社会に価値を提供するから、売上となって返ってくるのである。
　人間の法則がビジネスの基本原則なのである。

■倒産する会社と倒産しない会社－見捨てられる企業と助けられる企業

　ある地方新聞が地元の中堅企業の経営危機を報じた。洋菓子の製造販売を全国的に展開してきた会社である。ところがその翌日から不思議なことに売上が回復し始めた。社員もいままで以上に張りきり、顧客は日増しに増えていった。そして数力月もしないうちに、企業は業績を回復してしまったのである。
　その一方で、ここ数年大手の金融機関が次々と経営不振に陥り、まさか倒産することはないと言われた大手証券会社や大手地方銀行が倒産した。なぜ倒産したのか。なぜ社会や顧客や社員は企業を助けなかったのか。
　その理由は自社の利益ばかりを追い求めて、社会にとっても顧客にとっても社員にとっても支援したくない会社になってしまったからである。
　自主解散に追い込まれた大手証券会社の社長は涙ながらに言った。「すべては私の責任です。社員の責任ではありません」と。
　そのとおり／自分がやってきたことが自分に返ってきただけのことなのである。
　このように考えていくと、同業他社が助けてくれなかったことも倒産した原因の一つにあげられる。それは同業他社をただ打ち負かすことだけを目的として、支援してこなかったからである。大リーグでホームラン競争を演じたマーク・マグワイア選手とサミー・ソーサ選手のように、本当の競争相手は自分自身であるべきだ。彼らにとって強い相手は自分の見本として尊敬し、さらに強くなってもらうために支援する対象なのである。他社を競争相手と見なして自分の利益ばかりを優先することは、将来の危機を招いていることと同じなのだ。
　どんな企業でも問題は降りかかり、予期せぬ事態に見舞われる。しかし、本当に強い企業と弱い企業の差は苦しい時ほどはっきりする。苦しい時に社員が結束し、さらに周りのカを集めることができる企業が本当に強い企業である。一方、苦しい時に社員は取るものを取って逃げ去り、まわりも知らんぷりするような企業はどれほど規模が大きくとも弱い企業である。
　それらはあらかじめ、企業が社員や顧客・社会にとってどのような存在であったかによって決まっているのである。

■相互に支援する組織－組織活性化のポイント

　企業がその資源を最大限に活用して最も高い生産性を上げる、つまり組織を最大限に活性化させるためには、次のような意識を社員全員で持つことである。
　「他人のため、他部署のために何ができるのか」
　もちろん自分の仕事は自分の責任として全うしなければならない。しかしそれだけでは組織は活性化しない。その状態はまだ組織ではなくバラバラな状態である。組織の活性化のためには、自分のできることが他にあるかどうかを自分で探し出す姿勢が必要なのである。
　たとえばそれは、自分が営業部に所属していたとしても、経理部が決算で忙しければ手伝うことである。しかし、そういうと必ずこんな返事が返ってくる。
　「手伝いたくても、経理のことは何もわからなければ手伝うことなんて無理じゃないですか」
　これは正しく言えば、無理なのではなく、「手伝いたくない」ということである。本当に手伝いたければ何ができるかを考えるはずであるし、それでもわからなければ相手にこう聞けばよい。
　「何かお手伝いできることはありませんか？」
　できることはどんなにわずかなことでもかまわない。仮に何も手伝うことがなくても、私たちは他人にできる最高の支援がある。それは「励ます」ことである。励ますことは自分がどのような状況に置かれていようが、いつでもできる最も価値のある支援なのである。
　大切なことは支援しようという気持ちを持つことだ。他部署の仕事は自分には関係ないとか、役職にこだわって他部著の仕事はやりたくないとかいう意識が組織活性化の唯一の障害なのである。
　組織とは個人の意識や行動を制約するものではない。組織とは企業を構成する一つの仕組み、システムにすぎない。それを機能させることができるかどうかはそこで働く人々の意識の問題である。そして組織の意義とは、それぞれの持つ資源を活用することによって、最大限に社会的生産性を高めることである。つまり、他部署に対してどれだけの支援をしているのかが組織を活性化させる本当のポイントなのである。

■役割分担から役割認識へ－仕事とはビジョンに近づくこと

　サッカーは一チーム１１人で戦うスポーツである。ところが試合中、チームの１人の選手が反則で退場となった場合、１０人の選手のままで戦わなければならないときがある。そんな時、タイムリミットが近づくとゴール・キーパーがゴールを離れて他の選手と一緒になって相手に攻め入る場面を目にしたことがある人も多いだろう。これを不思議に思う人は、ゴール・キーパーの役割をゴールを守ることだと考えているからである。ゴール・キーパーの最も大切な役割はゴールを守ることではなく、チームを勝利に導くことである。
　仕事をしたかどうかの基準は、今日やるベきことをやったかどうかで判断するものではない。やるべきことを早く終わらせて帰ろうというのは、アルバイト的意識である。
　そうではなく今日一日で会社全体がどれだけポリシーに基づいてビジョンに近づくことができたのかを問うのが仕事をしたかどうかの判断基準である。
　とすれば、自分の仕事が終わったら今日の仕事が終わったわけではない。会社全体として自分がやるべきことがあるかどうかを探し出さなければならない。それは組織が大きくなるほどできなくなるという人もいるが、それよりもやる気持ちがあるかないかという個人の意識の問題である。
　それはまず、自分がどこの部署にいようが、今できることを考えることである。商品開発部に対してもっと売れる商品の提案ができないか、営業部に対して一つでも売れるように手伝えないか、宣伝部に対して会社の知名度を高める協力はできないか、社長に対して励ましの手紙を書いてはどうかなど、考えれば考えただけ、できることはいくらでも出てくるはずである。
　このように企業のビジョンの達成のために自分がいまここで何をすべきかを考え、自発的に行動することを役割認識という。これに対して、役割分担とは当面の役割を分担しただけのことである。役割分担によって認識までが分担されてしまったとき、すでに組織は機能しなくなっている。
　組織の中で最も大切なことはみんなでカを合わせてビジョンを達成しようという共創の意識、つまり役割認識の意識を持つことである。

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